│ DIGITALE TRANSFORMATION │ PEOPLE STRATEGY │ LEADERSHIP │ SYSTEMISCHE ORGANISATIONSENTWICKLUNG │ FUTURE-READY CULTURE
Substanz ist wichtiger als Fassadenkompetenz.
Ich wurde Chief People Officer, weil ich zeitgleich kreativ denken und in der Praxis direkt die Rahmenbedingungen für den Erfolg gestalten kann. Meine Expertise übersetze ich in konkrete Umsetzung und befähige andere dabei, gemeinsam zu wachsen. Ich achte darauf, WIE Dinge in einer Organisation getan werden, weil ich überzeugt bin, dass genau das ihre Authentizität und Glaubwürdigkeit bestimmt.
Lassen Sie uns diesen Einstieg gemeinsam vertiefen.
Die Führungsaufgabe steht heute Kopf.
Organisationen erfolgreich zu führen bedeutet längst nicht mehr nur, Strategien umzusetzen, Dashboards zu lesen oder Ergebnisse zu erzielen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, Menschen zusammenzubringen, Orientierung zu geben und echtes Engagement zu ermöglichen. Das verlangt multidisziplinäre Kompetenzen, werteorientiertes Handeln und die Fähigkeit, wirtschaftliche Zusammenhänge ebenso zu verstehen wie menschliches Verhalten. Vor allem aber erfordert es ein feines Gespür für den Menschen und den Wandel unserer Zeit. Die People-Funktion steht an einem Wendepunkt. Es gibt genau vier Kräfte, die die People-Funktion neu definieren: Workforce Transformation: Strategische Personal- und Workforce-Planung, Talentgewinnung, Kompetenzentwicklung sowie der Aufbau zukunftsfähiger Organisationsstrukturen. Leadership & Unternehmenskultur: Leadership Excellence, Mitarbeiterdialog, psychologische Sicherheit, Performance und eine Unternehmenskultur, die nachhaltigen Unternehmenserfolg ermöglicht. KI & Technologie: AI Adoption, HR-Technologie, integrierte Datenlandschaften, Neugestaltung von Betriebsmodellen sowie die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI. und Business Impact: Die konsequente Verknüpfung von People-Strategie und Unternehmensstrategie, um nachhaltiges Wachstum, Resilienz und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Technologie verändert grundlegend, wie Organisationen arbeiten. Ob sie erfolgreich sind, entscheidet jedoch das People Leadership. Hier geht es um die Substanz einer Organisation und sie rückt aktuell zurecht in den Vordergrund! Die People-Funktion durchläuft derzeit eine der bedeutendsten Veränderungen ihrer Geschichte. Einige Unternehmen reagieren darauf, indem sie neue Verantwortlichkeiten auf IT, Operations oder Finance verteilen – in der Annahme, dass Technologie und Prozesse allein ausreichen, um die zunehmende Komplexität der modernen Arbeitswelt mit all den menschlich relevanten Ebenen zu bewältigen. Andere erkennen etwas Grundlegenderes. Sie verstehen, dass eine starke, zukunftsorientierte People-Funktion heute zu den größten strategischen Hebeln für nachhaltige Unternehmensleistung geworden ist. Während meiner gesamten Laufbahn habe ich Human Resources nie als reine Unterstützungsfunktion verstanden. Für mich war HR immer eine Führungsfunktion mit unmittelbarem Einfluss auf den Geschäftserfolg. In jeder meiner Executive-Rollen habe ich ihren strategischen Beitrag bewusst (und idR ungefragt, proaktiv oder ohne Mandat) erweitert – indem ich Menschen, Führung, Organisationsfähigkeit und Unternehmensleistung miteinander verbunden habe. Nicht jede Organisation war dafür bereits bereit. Viele der Themen, die heute die Agenda moderner Unternehmen bestimmen, erforderten damals Überzeugungskraft, Beharrlichkeit und den Mut, etablierte Denkweisen lange bevor sie zum Mainstream wurden infrage zu stellen. Wenn ich heute zurückblicke, wird mir bewusst, dass vieles von dem, was ich bereits vor Jahren aufgebaut oder mitgestaltet habe, heute zur Realität geworden ist. Leadership Excellence Organisationale Agilität Employee Experience Psychologische Sicherheit Workforce Transformation Unternehmerische Resilienz Diese Entwicklungen verlaufen nicht mehr unabhängig voneinander sondern treffen gleichzeitig aufeinander. Dadurch verändern sich nicht nur die Aufgaben der People-Funktion. Sie definieren ihren eigentlichen Zweck neu. Organisationen bei diesem Wandel zu begleiten, ist genau der Bereich, in dem ich den größten Mehrwert schaffe, weil ich schon Erfahrung darin habe aber auch als Person die Bandbreite der Skills und Charaktereigenschaften abdecke, die es braucht. Ich bin überzeugt, dass die Zukunft erfolgreicher Unternehmen nicht allein durch Technologie oder Daten entschieden wird. Sie gehört Führungspersönlichkeiten, die Organisationen mit dem Verstand analysieren, mit Erfahrung einordnen und mit Vorstellungskraft weiterentwickeln. Denn nachhaltige Wertschöpfung entsteht dort, wo analytische Präzision, menschliches Urteilsvermögen und die Fähigkeit, Zukunft zu gestalten, zusammenkommen. Nochmal zu dieser Website: Diese Website wurde nicht geschaffen, um Klicks in Sekunden zu maximieren. Sie wurde geschaffen, um Substanz zu vermitteln. Diese Website ist bewusst anders. Die Aussagen sind nicht gestaged und das Design steht nicht im Vordergrund. Die Website richtet sich an Menschen, die Verantwortung tragen, Zusammenhänge verstehen wollen und bereit sind, sich Zeit für neue Gedanken, Erfahrungen und Perspektiven zu nehmen – auch dann, wenn diese sich nicht auf wenige Schlagworte reduzieren lassen. Ich glaube daran, dass komplexe Herausforderungen Substanz verlangen. Deshalb finden Sie hier keine schnellen Antworten, sondern eine Haltung. Keine Aufmerksamkeitstaktiken, sondern Erfahrung. Keine Oberflächlichkeit, sondern Tiefgang. Aber auch keine durchgestylte Perfektion, z.B. bei den Videoaufnahmen. Ich nehme meine Arbeit ernst. Vor allem aber nehme ich Organisationen, Menschen, Führung und die Zukunft der Arbeitswelt ernst. Herzlich willkommen auf meiner Website!
Nun lese ich Ihnen gerne den Rest dieser Seite vor (vielleicht für die nächste Autofahrt).
Ein bisschen von allem - die Gesamtsituation, mein Background und Ihr Bedarf.
Wenn KI, Transformation, Fachkräftemangel, Nachfolge oder Wachstum auf das Business drücken, braucht es keine Ausreden. Es braucht Führung, die den Themen in die Augen schaut. Wenn mein Name im Logo steht, dann ist das ein Versprechen: Haltung. Ergebnisqualität. Verantwortung. Hinter jeder Strategie stehen Menschen. Hinter jeder Transformation auch. Deshalb ist Business am Ende immer People Management. Ich betrachte Organisationen nicht durch eine einzelne Disziplin. Ich denke in Zusammenhängen. Und ich kenne mich in allen diesen Disziplinen aus. Arbeitsrecht. Technologie. Governance. Prozesse. Führung. Talent. Kultur. Restrukturierung. Wachstum. Die meisten Probleme entstehen zwischen diesen Themen. Genau dort arbeite ich. Neulich musste ich eine kurze persönliche Erfolgsbilanz schreiben. Da stand dann drin: 2 x Wachstum skaliert. 4 x Internationale Expansion geebnet und umgesetzt. 2 x im Programm menschlich restrukturiert und dutzende Male einzeln. 4 x Kulturwandel inittiert. 3 x digital transformiert. 10 x Top Management Positionen besetzt. Mich interessiert nicht die Präsentation. Mich interessiert, was bleibt, z.B. welche Entscheidung getroffen wurde; welches Problem ignoriert wurde; welche Fähigkeit aufgebaut wurde; welches Risiko vermieden wurde; oder welcher Mehrwert entstanden ist. Ich möchte nicht, dass man sich an mich erinnert, weil ich Anweisungen gut befolgt habe. Ich möchte, dass man sich daran erinnert, was ich aufgebaut habe, welche Veränderungen möglich wurden und welchen Unterschied meine Arbeit gemacht hat und dass die Neuerungen, die ich dort eingeführt habe, das Unternehmen heute noch tragen. Nicht generisch wie "gelungene Transformation". Machen wir es konkreter, das was für alle sichtbar war: Gehaltsanpassung für Elektriker. Erfolgreiche Verhandlungen mit dem Betriebsrat. Neue Vergütungsmodelle, damit der Vertrieb fliegt. Fast Track Programme gegen den Fachkräftemangel. Coole Positionierung mit Bussen und Slogans, Interviews und Zeitungsartikeln, Benefits und Events. Ehrliche Personalarbeit in jeder Lage. Neue Karrierewege und Skills fürs Team. Neue strategische Bausteine für die Unternehmenszukunft. Zentralisierte Daten - global. Outgesourcte non-core Prozesse. Unvergessliche Leadershipevents. Oder de-facto nicht mögliche möglich gemachte Projektfreigaben in Millionenhöhe. Das ist für mich Substanz. Eine solche Zusammenarbeit ist nur in Organisationen möglich, die die gemeinsame Stärke zulassen. Dann können wir entlang der Themen des People Managements gemeinsam stark sein und Erfolg manifestieren. Nach fast drei Jahrzehnten in internationalen Organisationen gibt es nur wenige Themen, die ich noch nicht selbst verantwortet habe. Und wenn etwas außerhalb meines Kompetenzbereichs liegt, weiß ich in der Regel sehr schnell, wer es besser kann. Ich arbeite nicht nach dem Lehrbuch. Ich kenne es. Das ist ein Unterschied. Informationen sind heute überall verfügbar. Urteilsvermögen nicht. Die entscheidende Frage ist nicht, was möglich wäre. Sondern was für diese Organisation sinnvoll ist. Gute Entscheidungen entstehen selten durch Harmonie. Sie entstehen durch unterschiedliche Perspektiven, ehrliche Debatten und fundierte Gegenargumente. Wo Widerspruch fehlt, regiert oft das Ego. Deshalb suche ich nicht nach Zustimmung. Ich suche nach der besten Lösung und einer gemeinsamen Einigung. Ich arbeite gerne mit starken Führungspersönlichkeiten. Mit Menschen, die sich nicht daran messen, wie viel Raum sie selbst einnehmen, sondern daran, was gemeinsam möglich wird. Geschäftsführungen und Investoren, die Positionen besetzen, ohne Mandat, Rückhalt oder Handlungsspielraum zu schaffen, passen nicht zu meiner Arbeitsweise. Ebenso wenig Organisationen, die Kompetenz einkaufen, sie anschließend aber nicht nutzen. Die besten Ergebnisse entstehen dort, wo Vertrauen größer ist als Ego. Wo Sichtbarkeit geteilt werden darf. Und wo die Frage nicht lautet, wer glänzt – sondern was erreicht wird. Genug über mich. Die eigentliche Frage ist: Was soll in Ihrer Organisation besser werden? Denn genau dafür bin ich hier. WACHSTUM? STABILITÄT? TRANSFORMATION? RISIKOMINIMIERUNG? LEISTUNGSFÄHIGKEIT? GESCHWINDIGKEIT?
Was auch immer die Herausforderung ist – am Ende geht es immer um Führung.
Ich wurde einmal von meinem Vorgesetzten gefragt: "Was meinst Du, was Dein Job ist?" Die erwartete Antwort lautete sinngemäß: Die Unternehmensziele in Ergebnisse zu übersetzen. Ja. Das stimmt. Dafür ist Führung da. Aber wann läuft ein Business eigentlich wirklich gut? Nicht nur dann, wenn die Zahlen stimmen. Sondern dann, wenn alle Menschen darin ihr Bestes geben können. Und genau das können wir beeinflussen. Jede Organisation hat ihre Strategie, ihre Prozesse und ihre Strukturen. Aber sie hat eben auch eine Atmosphäre. Eine Art, wie miteinander gesprochen wird. Wie Entscheidungen getroffen werden. Wie mit Fehlern umgegangen wird. Wie viel Mut möglich ist. Und all das wird von Führung geprägt. Menschen beobachten Führung. Sie orientieren sich an ihr. Sie passen sich ihr an. Deshalb besteht der Zweck von Führung für mich nicht nur darin, Ergebnisse zu erzielen. Sondern zuerst darin, Vorbild zu sein. Das eigene Potenzial zu entfalten. Und anschließend die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass andere ihr Potenzial ebenfalls entfalten können. Führung bedeutet für mich nicht, Menschen zu pushen. Und auch nicht, sie einfach nur zu verwalten. Führung bedeutet zu gestalten. Verantwortung zu übernehmen. Für andere da zu sein. Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Und manchmal auch den Mut zu haben, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Ich habe im Laufe meiner Karriere oft erlebt, dass nicht schlechte Strategien Unternehmen ausbremsen. Sondern Angst. Die Angst der Führungskraft, inkompetent zu wirken. Die Angst vor Konflikten. Die Angst, Kontrolle zu verlieren. Die Angst vor Menschen, die Dinge ansprechen. Irgendwo ist das menschlich. Aber Führung beginnt genau dort, wo diese Angst endet. Als Personalverantwortliche habe ich meine Aufgabe nie darin gesehen, Personal zu verwalten. Ich wollte Organisationen besser machen. Für das Business. Und für die Menschen darin. Deshalb habe ich nie nur Prozesse eingeführt. Ich habe versucht zu übersetzen. Zwischen Management und Mitarbeitenden. Zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung. Zwischen Strategie und Realität. Und manchmal bedeutete das auch, freundlich, aber konsequent Nein zu sagen. Und dann gehen zu müssen. Ich glaube nicht, dass exzellente Organisationen allein durch gute Prozesse entstehen. Sie entstehen durch einen gemeinsamen Führungsstandard. Nicht auf dem Papier oder im Intranet. Durch gelebte Integrität. Durch vorgelebte Authentizität. Durch den demonstrierten Respekt. Durch die Fähigkeit, unterschiedlicher Meinung sein zu können, ohne den Andersdenkenden zum Problem zu machen. Ich habe leider auch erlebt, dass genau das Gegenteil passiert. Nicht das bessere Argument gewinnt. Sondern manchmal verschwindet einfach derjenige, der es ausgesprochen hat. Für mich ist das kein Zeichen von Stärke. Sondern von Unsicherheit. Ein Coach hat einmal zu mir gesagt: "Du kannst niemanden verändern, der nicht bereit dafür ist." Das stimmt. Aber Organisationen können sehr wohl entscheiden, wen sie in Führungsverantwortung bringen. Und vielleicht sollten wir weniger über Leadership sprechen. Und öfter überprüfen, ob Führung tatsächlich gelebt wird. Nicht auf Hochglanzfolien. Sondern im Alltag. Oft wurde mir geraten: "Lass es. Daran kannst Du sowieso nichts ändern." Vielleicht. Aber wenn ich Verantwortung übernommen habe, dann war sie auch meine Verantwortung. Dann habe ich versucht, alles einzubringen, was ich hatte. Fachwissen. Neugier. Mut. Beharrlichkeit. Die Bereitschaft, Konflikte auszuhalten. Und genau deshalb wurde das Business für mich nie einfach irgendein Auftrag. Es wurde meine Mission auf Zeit. Ich habe mich darum gekümmert, als wäre es mein eigenes Unternehmen. Nicht, weil es mir gehörte. Sondern weil ich überzeugt bin, dass genau diese Haltung den Unterschied macht. Mir wurde oft gesagt, ich sei fachlich sehr kompetent. Das freut mich. Aber Hand aufs Herz: Fachwissen wird zunehmend zur Commodity. KI kann heute vieles. Sie kann analysieren. Zusammenfassen. Konzepte entwickeln. Vielleicht irgendwann sogar bessere Präsentationen schreiben als wir. Was sie nicht ersetzen kann, ist Charakter. Urteilsvermögen. Verantwortung. Die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Menschen zu gewinnen. Oder den Mut, im entscheidenden Moment aufzustehen und zu sagen: "Ich sehe das anders." Genau darin liegt für mich heute der eigentliche Wert von Führung. Nicht in der Position. Nicht im Titel. Nicht einmal im Wissen. Sondern im Charakter. Denn am Ende schaffen nicht Strategien bessere Unternehmen. Menschen tun es. Und Führung entscheidet jeden Tag darüber, welche Menschen bleiben, welche gehen und welches Potenzial jemals sichtbar wird. Das ist zumindest meine Sicht auf Führung.
Meine Arbeit.
LEISTUNG IN EINER ORGANISATION ENTFACHEN.
Leistungsfähigkeit entsteht nicht zufällig. Sie entsteht dort, wo Strategie, Strukturen, Führung und Menschen wirksam zusammenspielen. Ich unterstütze Organisationen dabei, die Voraussetzungen für nachhaltige Leistungsfähigkeit zu schaffen – unabhängig davon, ob es um Wachstum, Transformation, Restrukturierung, Nachfolgeplanung, Fachkräftemangel oder den Umgang mit zunehmender Komplexität geht. Mein Fokus liegt nicht auf Aktivität. Mein Fokus liegt auf Wirkung.
(HR IT und IT) TRANSFORMATIONEN ZUM ERFOLG FÜHREN
Transformationen scheitern selten an der Technologie. Sie scheitern an den Menschen, den Strukturen und den Entscheidungen rundherum. Ich begleite Unternehmen dabei, komplexe Veränderungen erfolgreich umzusetzen – von Organisations- und HR-Transformationen über Operating Models und Shared Services bis hin zu ERP-, HR-IT- und Digitalisierungsinitiativen. Das Ziel ist nicht Veränderung um der Veränderung willen. Das Ziel sind bessere Ergebnisse.
KULTUR GESTALTEN.
Kultur ist das, was passiert, wenn keiner hinschaut und auch was eine Organisation wiederholt toleriert. Ich helfe Organisationen dabei, ihre Kultur sichtbar zu machen, weiterzuentwickeln und ihr ein klares, glaubwürdiges Profil zu geben. Denn Kultur prägt Leistung, Vertrauen und Reputation.
FÜHRUNG ÜBERNEHMEN.
Manche Situationen brauchen keine weitere Analyse. Sie brauchen Führung. Als (Interim) Executive, Sparringspartnerin oder Beraterin übernehme ich Verantwortung in anspruchsvollen Situationen, schaffe Orientierung, bringe Struktur in Komplexität und unterstütze Führungsteams dabei, handlungsfähig zu bleiben. Besonders dann, wenn viel auf dem Spiel steht.
RISIKEN STEUERN. STABILIÄT SICHERN.
Nachhaltiger Unternehmenserfolg entsteht nicht allein durch Wachstum. Er entsteht auch durch gute Entscheidungen. Governance, Compliance, Arbeitsrecht, Mitbestimmung und verantwortungsvolle Führung sind keine Nebenschauplätze. Sie bilden das Fundament für Stabilität, Vertrauen und langfristige Wertschöpfung. Ich helfe Organisationen dabei, Risiken frühzeitig zu erkennen, professionell zu steuern und schwierige Entscheidungen belastbar umzusetzen.
TALENTE UND FÜHRUNGSKRAFT ENTWICKELN.
Strategien werden nicht umgesetzt. Menschen setzen Strategien um. Deshalb unterstütze ich Unternehmen dabei, die Fähigkeiten aufzubauen, die sie für ihre Zukunft benötigen. Von Talent- und Nachfolgestrategien über Leadership Development bis hin zu Organisations- und Kompetenzentwicklung. Denn ohne die richtigen Menschen bleibt jede Strategie Theorie.
SONSTIGE THEMEN
Nicht jede Herausforderung hat einen Namen. Manche Themen sind sensibel. Manche politisch. Manche komplex. Und manche dulden keinen Fehler. Kritische Personalentscheidungen. Schwierige Führungsfragen. Konflikte. Schlüsselpositionen. Veränderungen mit hoher Tragweite. Sondersituationen. Genau dort helfen oft keine Standardlösungen. Sondern Erfahrung, Urteilsvermögen, Klarheit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Genau dafür bin ich da.
Nicht nur "a Seat at the Table".
Eher der Tisch selbst, wo unterschiedliche Perspektiven
eine tragbare Entscheidung ermöglichen.
Die meisten Organisationen betrachten Herausforderungen isoliert. Ich betrachte die Wechselwirkungen. Denn nachhaltiger Unternehmenserfolg entsteht nicht innerhalb einzelner Disziplinen. Er entsteht an ihren Schnittstellen. Dort, wo Vorstand, Führungskräfte, Mitarbeitende, Transformation und Markt gleichzeitig recht haben. Und trotzdem Entscheidungen getroffen werden müssen. Deshalb arbeite ich bewusst dort, wo Interessen, Erwartungen und Realitäten aufeinandertreffen. Jenseits klassischer Funktionsgrenzen. Mitten im Spannungsfeld.
Fractional Leadership –
Executive-Kompetenz ohne Vollzeitverpflichtung
Executive-Kompetenz neu gedacht
Fractional Leadership: Die Zukunft von Executive Leadership? Die Arbeitswelt verändert sich grundlegend. Künstliche Intelligenz, geopolitische Unsicherheiten, wirtschaftliche Volatilität und zunehmende Komplexität verlangen nach neuen Formen von Führung. Gleichzeitig hinterfragen Unternehmen ihre Organisationsstrukturen. Nicht jede strategische Herausforderung rechtfertigt eine zusätzliche Vollzeitposition auf Executive-Ebene – und dennoch wird genau diese Erfahrung häufig benötigt. Genau hier setzt Fractional Leadership an. Während dieses Modell in den USA bereits etabliert ist, steht es in Europa noch am Anfang. Aus meiner Sicht wird sich das ändern. Unternehmen brauchen heute schnelleren Zugang zu Erfahrung, mehr Flexibilität und Führung, die sich am tatsächlichen Bedarf orientiert. Fractional Leadership ist weder klassische Unternehmensberatung noch Interim Management. Ein Fractional Leader übernimmt Verantwortung. Er gestaltet strategische Entscheidungen mit, begleitet Transformationen und stärkt Organisationen genau dort, wo Executive-Kompetenz benötigt wird – ohne dauerhaft eine weitere C-Level-Position aufzubauen. Interim Management und Fractional Leadership sind nicht dasselbe Ein Interim Executive übernimmt in der Regel eine bestehende Rolle und überbrückt eine Vakanz. Ein Fractional Leader erweitert die Fähigkeiten einer Organisation. Die Aufgabe entsteht aus dem Bedarf des Unternehmens – nicht aus einer offenen Stelle. Das können fünf Stunden pro Woche sein oder mehrere Tage im Monat. Entscheidend ist nicht die Anwesenheit, sondern die Wirkung. Man kauft keine zusätzliche Kapazität ein. Man investiert in Erfahrung, Urteilsvermögen und strategische Führung – genau in dem Umfang, der wirtschaftlich sinnvoll ist. Warum ich diesen Weg gehe Nach mehr als zwanzig Jahren in internationalen Executive-Positionen sehe ich Fractional Leadership als konsequente Weiterentwicklung meiner Laufbahn. Ich habe Transformationen geführt, internationale Teams aufgebaut, Organisationen skaliert, Krisen begleitet und komplexe Stakeholder-Landschaften gesteuert. Dabei habe ich gelernt, dass nachhaltige Ergebnisse selten an fehlendem Wissen scheitern. Häufig fehlen Zeit, Kapazität oder der richtige Sparringspartner auf Executive-Ebene. Als Migrantin und ehemalige alleinerziehende Mutter haben mich zudem Erfahrungen geprägt, die Resilienz, Pragmatismus und die Fähigkeit gefördert haben, auch in schwierigen Situationen Orientierung zu geben. Deshalb verbinde ich heute People Management, Leadership, Governance, Organisation, Technologie und Transformation zu einer integrierten Perspektive auf Unternehmensführung. Connected Leadership Die Zukunft erfolgreicher Organisationen wird nicht allein auf internen Ressourcen beruhen. Sie entsteht durch den intelligenten Zugang zu Erfahrung, unterschiedlichen Perspektiven und vernetzter Expertise. Ich bin weiterhin offen für permanente und befristete Executive-Positionen. Gleichzeitig überzeugt mich das Modell einer modernen Portfolio-Karriere, in der ich mehrere Organisationen parallel dabei unterstützen kann, nachhaltige Strukturen aufzubauen, bessere Entscheidungen zu treffen und Transformation wirksam umzusetzen. Fractional Leadership ist für mich deshalb kein Trend. Es ist eine zeitgemäße Antwort auf eine Arbeitswelt, in der Führung flexibler, vernetzter und wirkungsvoller werden muss.
Profil zusammengefasst
Ich bin Darka Marquardt, eine erfahrene internationale Transformationsmanagerin mit über 20 Jahren Erfahrung in People Strategy, HR-Technologie, Organisationsentwicklung und Führung. Ich positioniere mich bewusst offen und für anspruchsvolle globale Führungsrollen, bei denen ich Strategie, Transformation und operative Umsetzung verbinden kann. Mir sind Substanz, Integrität, Fairness, psychologische Sicherheit und echter Business Impact wichtig und ich beschäftige mich stets mit der Frage wie Organisationen, Führungskräfte, Technologie und Menschen zusammenwirken müssen, damit das Business und/oder die Veränderung in der Realität erfolgreich gelingen. Aktuell mit dem Einzug der KI in die Arbeitswelten, der Diskussion um Remote Work und einem stark gesunkenen Engagement Score ist die passende Führung der Organisation und folglich die daraus resultierende Arbeitsatmosphäre entscheidend für die Organisation und für den Einzelnen zugleich.